De tips in het boek van Gerritsen vormen de neerslag van de ervaringskennis die hij de afgelopen jaren in de jeugdzorg heeft opgedaan.

De 55 tips zijn gerangschikt naar zes thema’s, die feitelijk de hoofdstukken van het boek vormen: ervaringsleren, werken vanuit een inhoudelijke visie, samenwerken in het netwerk, lerend veranderen, risicomanagement en professionalisering.  

Je eerste tip is: leer ons kennen, waarbij ‘ons’ de jeugdzorg is. Hebben gemeenten daar te lang mee gewacht, met die kennismaking?

Erik Gerritsen: ‘Ja, dat vind ik wel. Ze zijn te lang in hun ivoren toren gebleven. Ze hebben wel met bestuurders gesproken, maar het heeft lang geduurd voordat ze ook contact zochten met uitvoerend hulpverleners. Gelukkig is dat de laatste tijd wel aan het veranderen.’

Wat hoop je met het boek te bereiken?

‘Ik hoop dat het boek gemeenten helpt om zicht te krijgen op de materie zodat ze zich kunnen ontwikkelen tot deskundig opdrachtgevers.’

De Amsterdamse jeugdzorgbestuurder roept de gemeenten op ook kritisch te blijven. ‘Mijn laatste tip is niet voor niets om de tips niet blind voor waar aan te nemen. Ga ermee aan de slag, maar toets de tips vooral ook aan de mening van andere spelers in de jeugdzorg en elders.’

Top-6 van tips

‘55 tips kunnen nogal overweldigend overkomen en dat roept de vraag op waar te beginnen? Met welke tips moeten gemeenten het eerste aan de slag? Met 55 tips tegelijkertijd beginnen is immers een recept voor overbelasting, dus enige prioritering is aan te bevelen. Deels hangt het antwoord natuurlijk af van de vraag hoe ver gemeenten zelf al zijn in hun voorbereiding op de transitie en met welke tips zij al aan de slag zijn gegaan. Tevens is het zo dat er meerdere wegen naar Rome leiden. Dit zou pleiten voor het kiezen voor een prioritering die past op de eigen gemeentelijke maat: “Begin met de tips die je het meeste aanspreken en werk van daaruit verder, zolang je het totaalplaatje maar in de gaten houdt”. Dit gezegd hebbende zou een top zes er als volgt uit kunnen zien: Leer de jeugdzorg eerst beter kennen, zet vervolgens een andere visiebril op, begin met slimmer samenwerken in het netwerk in de buurt, bestuur deze samenwerking met de pink, zorg voor een zachte landing in de vorm van een meerjarig overgangsregime en investeer vanaf het begin in professionalisering. 

• Tip 1 uit het boek: Leer ons kennen! (Thema: Ervaringsleren)

De belangrijkste tip aan de gemeenten is: “leer ons kennen”.  Goed opdrachtgeverschap begint immers bij een stevige kennis van het werkveld waarvoor de gemeenten verantwoordelijk worden. Een deel van die kennis kan prima worden opgedaan door over de jeugdzorg te lezen en door inspiratiesessies bij te wonen. Maar je leert de jeugdzorg pas echt kennen door intensieve werkbezoeken en werkstages. Door gesprekken met bestuurders en de professionals op de werkvloer en door gesprekken met cliënten. Door je te verdiepen in de doelgroepen van de jeugdzorg, in individuele casuïstiek en door mee te lopen in het dagelijkse werk.

• Tip 6 uit het boek: Zet een andere bril op, wel met dubbel focus (thema  Werken vanuit een inhoudelijke visie)

Belangrijke basis voor het realiseren van een meer duurzame jeugdzorg wordt gevormd door het door een andere bril kijken naar de jeugdzorgproblematiek. Het minder snel psychopathologiseren of orthopedagogiseren van (de kans op) problemen van kinderen en ouders maakt onderdeel uit van die andere bril. Het gaat dan om zaken als "community based" werken, normaliseren en het herstellen van het gewone leven. Maar dat betekent uiteraard niet dat daarmee alle problemen kunnen worden weggedefinieerd. De andere bril die moet worden opgezet moet dan ook wel een dubbelfocus bril zijn. Die tweede focus gaat over de ongemakkelijke waarheid dat in ons beschaafde land kindermishandeling wel gewoon een keiharde realiteit is en ook zal blijven. Deze kwetsbare kinderen in de knel hebben heel veel pech gehad in hun leven en verdienen goede zorg. Goede zorg is in dit geval dure gespecialiseerde zorg, zo snel mogelijk op basis van een goede diagnose, in plaats van pas na eerst inzetten van lichtere zorg. “Matched care” in plaats van “stepped care”. Het is dan ook van groot belang dat de continuïteit van (vaak landelijke werkende) gespecialiseerde jeugdzorginstellingen na de transitie gewaarborgd blijft, door meerjarige landelijke capaciteitsafspraken te maken.

• Tip 25 uit het boek: Slimmer samenwerken met de kinderrechter (Thema Samenwerken in het netwerk)

Ook de kinderrechter kan een bijdrage leveren aan een duurzamer jeugdzorgstelsel. Bijvoorbeeld door het meer uitspreken van gezinsondertoezichtstellingen in situaties waarin naar aanleiding van acute problemen van de oudste kinderen, die duidelijk maken dat de ouders ook niet in staat zijn om goed voor hun jongeren kinderen te zorgen, direct de jongere kinderen mee te nemen in de OTS. In plaats van te wachten totdat ook die kinderen meer zichtbaar probleemgedrag gaan vertonen als ze wat ouder worden. Het zou mooi zijn wanneer de kinderrechter bereid zou zijn veel vroegtijdiger in het proces een zitting te organiseren, waarbij de rechter duidelijk maakt aan de ouders dat als niet snel alsnog vrijwillig met wordt meegewerkt bij de volgende zitting een OTS of UHP inderdaad zal worden uitgesproken. Dit bewijs dat het "menens is" wel eens zou kunnen bijdragen aan een veel grotere bereidheid van zorgmijdende onmachtige ouders om eieren voor hun geld te kiezen, met als uiteindelijk effect minder OTSsen en UHP's. Meer in algemene zin verdient het aanbeveling om, met respect voor de onafhankelijke positie van kinderrechters, regelmatig met hen te overleggen over mogelijkheden om de samenwerking te verbeteren. De ervaring leert dat het elkaar, los van concrete casuïstiek, beter leren begrijpen, daarbij helpt.

• Tip 33 uit het boek: Besturen met de pink (Thema lerend veranderen)

Gemeenten moeten afscheid nemen van het top down, hiërarchisch bureaucratische besturingsmodel. Dat besturingsmodel is bij uitstek ongeschikt om ongetemde problemen als die in de jeugdzorg te lijf te gaan, omdat de ingewikkelde en weerbarstige werkelijkheid zich niet in simplistische beleidslogica laat vangen. Naast een bestuurskundige benadering gebaseerd op samenwerken in/met het netwerk is een veranderkundige benadering gebaseerd op “besturen met de pink” nodig die netwerksamenwerking ook daadwerkelijk met succes in de praktijk te brengen. Besturen met de pink betekent dat je alle bij de jeugdzorg betrokken uitvoeringsorganisaties voor je laat werken. Dat je de positieve energie die in de uitvoering aanwezig is als overheid ontketent, door gezamenlijke leerprocessen te faciliteren. Het enige dat de gemeentelijke overheid hoeft te doen is zorgen voor koffie, een zaaltje, een goede voorzitter, hoogfrequente ontmoetingen op verschillende niveaus, een escalatieprocedure voor het oplossen van knelpunten, soms wat “seed money” en een leerplatform voor alle samenwerkende frontlijnprofessionals. Op deze manier worden de verschillende organisaties als het ware losgeweekt uit hun domeinbelangen en deelpercepties en groeien ze toe naar een gemeenschappelijke aanpak waarin het oplossen van het probleem centraal staat en waaraan iedereen zijn unieke en onmisbare bijdrage levert.

• Tip 43 uit het boek : Zorg voor een zachte landing (Thema Risicomanagement)

Terecht zijn er door alle betrokken partijen drie eisen gesteld waaraan een zorgvuldige transitie moet voldoen, te weten continuïteit van zorg, continuïteit van zorginfrastructuur en minimalisering van frictiekosten. Aan die eisen is kan alleen worden voldaan, wanneer de bestaande jeugdzorginfrastructuur de tijd krijgt op zich aan te passen. Krijgt ze die tijd niet dan zal de bestaande infrastructuur ten gronde gaan, voordat er een nieuwe tot stand is gekomen, met als gevolg dat kwetsbare kinderen tussen wal en schip gaan vallen. Zorgcontinuïteit voor kinderen in de knel is alleen te realiseren als bestaande jeugdzorginstellingen niet in 2015 massaal omvallen als gevolg van disproportioneel verlies van opdrachten. Nieuwe toetreders zullen nooit in staat zijn om zo snel het ontstane gat op kwalitatief acceptabele wijze te vullen. De oplossing is simpel. Er moet gewoon een meerjarig overgangsregime komen waarin bestaande jeugdzorginstellingen de tijd wordt gegeven om te anticiperen om dalende budgetten en waarbij harde afspraken worden gemaakt over mens volgt werk. Dan vallen er geen instellingen plotsklaps om, wordt er geen infrastructuur afgebroken voordat er nieuwe is opgebouwd, is zorgcontinuïteit gegarandeerd, vallen er geen kwetsbare kinderen tussen wal en schip, wordt menselijke kapitaalvernietiging voorkomen, blijven frictiekosten zeer beperkt, krijgen gemeenten de tijd om zich te ontwikkelen tot deskundig opdrachtgever en ontstaat een geweldige innovatieprikkel voor bestaande en nieuwe jeugdzorgorganisaties.

• Tip 50: Alle ballen op verdere professionalisering: goedkoop is duurkoop (Thema professionalisering)

We moeten bij alle transitie- en transformatiedrukte niet vergeten dat de kwaliteit van de jeugdzorg uiteindelijk wordt bepaald door het niveau van professionaliteit van de straks onder regie van gemeenten beter samenwerkende frontlijnprofessionals. Het is dus van groot belang dat voortdurende aandacht voor verdere professionalisering niet ondergesneeuwd raakt. Het goede jeugdzorgsysteem dat na de transitie zal ontstaan, zal de kracht van die professionals ontketenen, maar is op zich zelf geen garantie voor behoud en verdere doorontwikkeling van professionaliteit. In de meer naïeve interpretatie van het transformatiegedachtegoed schuilt zelfs het risico dat het belang van verdergaande professionalisering onderschat wordt. Niet alle jeugdzorgproblematiek is met een beroep op eigen kracht en de inzet van vrijwilligers op te lossen, zonder inzet van hoogwaardige professionals die hun (ervaring)kennis op peil houden en veel tijd investeren in reflectie op het eigen handelen via intervisie en supervisie. Gemeenten doen er als toekomstige opdrachtgevers van de jeugdzorg dan ook goed om te investeren in verdere professionalisering van de jeugdzorg. Hier ligt uiteraard ook een taak voor de jeugdzorgsector zelf, maar gemeenten moeten dit wel financieel mogelijk maken. Topprofessionals zijn duur en goedkoop is duurkoop. Een excellente professional voelt zich overigens niet te min om die samenwerking aan te gaan en streeft naar co-creatie, omdat hij/zij doordrongen is van zijn/haar beperkingen en van de toegevoegde waarde van niet-professionals. Een excellente opdrachtgever stimuleert co-creatie in plaats van zich af te zetten tegen professionaliteit in een wij/zij sfeer.

Het boek

‘Hoe overleef je als gemeente de transitie? 55 tips voor deskundig opdrachtgeverschap’

Erik Gerritsen

€ 12,50. Te bestellen via BJAA