Praktijksituatie 

Selectie van de meewerkend teamleider voor het Verbindingsteam

‘Tijdens de groepssollicitatie was er een man met Surinaamse roots’, vertel ik de managers uit de stuurgroep over de voortgang van het sollicitatietraject. ‘Hij was lang, breed en stijlvol gekleed. Lachte vaak zijn wit heldere tanden bloot en droeg een mooie zwarte hoornen bril. Was absoluut innemend qua persoon: straalde zowel rust als enthousiasme uit. Stond voor zijn culturele achtergrond en de verweving hiervan in zijn werk als hulpverlener. Ik moest mijn best doen om niet gelijk te roepen ‘jou moeten we er bij hebben!’.

‘Dat klinkt goed’, zegt één van de managers. ‘Die hebben jullie dus aangenomen?’

‘Nou, nee. Helaas niet’, antwoord ik. ‘Al pratende kwamen we er al snel achter dat hij dacht dat het niet reëel was om in vijf dagen een netwerkcoach te vinden. Hij vroeg zich hardop af of dit ook wel nodig was vanaf het begin: ‘we kunnen toch ook eerst starten met hulpverlenen en dan kijken of er een oom of tante is die iets extra wil doen’?. En dat was helaas niet het goede antwoord.’

‘Hoe bedoel je?’, vraagt dezelfde manager. ’Dat is toch gewoon reëel? In je eigen programmatheorie beschrijf je zelf ook dat het niet zeker is dat we die netwerkcoach gaan vinden. Als deze man qua competenties en als persoon zo aanspreekt, dan is het toch zonde om hem te laten gaan?’

’Ik vind het absoluut zonde om niet met hem verder te kunnen, maar dit is wat mij betreft een cruciaal punt’, antwoord ik. ’In dit team hebben we naast gedreven professionals, mensen nodig die in dit concept geloven. Die er bij wijze van spreken heilig van overtuigd zijn dat we zorg voor deze doelgroep niet langer zonder samenwerking met een netwerkcoach kunnen realiseren. Dat gaat dus verder dan vaardigheden, we kijken daarin heel specifiek naar motivatie en vooral hun houding ten opzichte van dit concept’.

‘Dat lijkt mij nou jammer’, zegt een andere manager. ’Een luis in de pels die kritische vragen stelt is toch heel zinvol?’

‘In dit stadium wat mij betreft niet. Het is voor het eerst dat we dit gaan proberen en het is heel makkelijk om er kritische vragen bij te bedenken. Dat hebben we allemaal ondertussen ook al wel gedaan: ´is het wel haalbaar om voor iedere jongere in zijn eigen netwerk zo’n coach te vinden?’, ‘gaat die coach het wel volhouden?’, enzovoort, enzovoort. De kritische vragen stellen is in dit stadium wat mij betreft niet het probleem. Geloven dat het kan, daar aan vast houden en creatief zijn met oplossingen als het toch even tegenvalt, dat is voor nu de echte uitdaging. En die uitdaging zie ik alleen zitten met een meewerkend teamleider die voor de volle 100% achter dit idee kan staan. Dat diegene daarbij ook nog competent moet zijn in zijn vak is vanzelfsprekend.’   

Lessons learned

Het aantrekken van goede hulpverleners, dat is een kunst, zeker als je met deze hulpverleners een zorgvernieuwing wil starten. Het vormgeven van een goed sollicitatietraject is daarbij van groot belang, waar let je op en hoe doe je dat? We zetten enkele gedane ervaringen en suggesties op een rij en zien andere voorbeelden graag tegemoet!

• Stel selectiecriteria vast

Maak van te voren een lijstje met wensen en eisen waaraan jij wil dat de kandidaten voldoen. Als je een vacature hebt gesteld staan ze daar vaak al in, scherp dit nog verder aan. Bedenk ook welke eisen cruciaal zijn. Wat moet die persoon minimaal in huis hebben? En op hoeveel eisen mag hij onvoldoende scoren om toch nog door te gaan? Zet alles op maximaal 1 a4 en klaar is kees. En eerlijk is eerlijk: ik ben altijd goed in dit soort dingen vooraf maken, om ze dan vervolgens niet te gebruiken tijdens de daadwerkelijke procedure. Geeft niks. Het helpt mij in ieder geval om scherp te krijgen waar ik op moet letten tijdens de sollicitatie, daar draait het om.  

• Individueel of in een groep: “Hey, collega, jij ook hier?! Eh, ja, jij dus ook?!”

Standaard is een sollicitatie zo ingericht dat je één sollicitant per keer spreekt. Afhankelijk van de functie en animo, kan een groepssollicitatie echter ook veel informatie opleveren. Zeker voor een functie als leidinggevende kan dit heel zinvol zijn. Naast het feit dat je veel kandidaten in één keer ziet, profiteer je van de ‘verhoogde spanning’ die ontstaat en er voor zorgt dat je direct ziet hoe mensen hier mee om gaan. Houdt hierbij wel rekening met interne kandidaten en privacy: mensen ontmoeten elkaar zonder van de ander te weten dat hij of zij interesse had in de functie. Dat kan gevoelig liggen. Informeer mensen dus vooraf duidelijk over het concept, licht bij aanvang van de sollicitatie toe waarom je dit zo doet en bespreek met elkaar hoe je om gaat met de te delen informatie van elkaar.

• Kies voor een scherpe visie

De visie die je met deze mensen wil neerzetten is cruciaal. Zeker bij nieuw te starten projecten waarin je dingen anders wil doen, moet je weten of je hetzelfde uitgangspunt hebt. Diverse kandidaten hebben we de afgelopen tijd gezien die zeiden ‘goed idee, het werken met die informele steunfiguur. Het zal vast lukken om die na een tijd te vinden’. Of ‘dat met die informele steunfiguur, als dat niet lukt gaat de zorg toch wel gewoon door?’. Dat klinkt toch heel anders dan ‘het is echt een mooi idee. Ik ben super benieuwd hoe dit gaat uitpakken en geloof er helemaal in dat als het lukt dit jongeren verder kan helpen’. Oftewel: er is een dunne scheidslijn tussen iets een goed idee vinden en afwachtend zijn, of iets een goed idee vinden en nieuwsgierig zijn. Die laatste groep willen we vooral zien, nieuwsgierige mensen die geprikkeld worden door het idee. Waarbij je hun ogen ziet oplichten als je er over praat en je aan alles ziet dat ze dit willen meemaken. Dat betekent doorvragen, doorvragen en nog eens doorvragen. En heel goed luisteren naar hun antwoorden en de nuances daarin.

En niet onbelangrijk: er zijn ook mensen die aan het project willen meedoen vanwege het behoud van hun baan. Niet doen. Ook al geven ze nog zulke mooie antwoorden geformuleerd in prachtige volzinnen, hun motivatie is extrinsiek en niet intrinsiek. De eerste de beste tegenvaller zal hen dus uit het lood doen slaan en dan is creativiteit om met oplossingen te komen ver te zoeken.

De verdieping

De motivatieschaal

De juiste motivatie is van cruciaal belang, dat zal inmiddels duidelijk zijn. Maar wat is motivatie eigenlijk en hoe kun je nu achterhalen of iemand ‘goed gemotiveerd’ is?
 

Motivatie kent verschillende gradaties. De onderzoekers Ryan & Deci spreken van een continuüm: het is een schaal van 0-10 waarbij 0 staat voor geen motivatie, het midden voor extrinsieke motivatie en 10 voor intrinsieke motivatie. Oftewel, motivatie kan ontbreken omdat je wordt gedwongen nieuw werk te doen (door een herplaatsing), je kunt ander werk zoeken omdat je onzeker wordt over het voortbestaan van je eigen baan (extrinsieke motivatie) of je hebt hartstikke leuk werk, ziet iets voorbij komen wat je nog leuker lijkt en wil dat graag gaan doen (intrinsieke motivatie). De mate van intrinsieke motivatie is een belangrijke voorspeller van allerlei zaken, van gezondheid, tot plezier in je werk en een goede relatie. Het grijpt met andere woorden om zich heen en is daarom van cruciaal belang in je aanname beleid.

Hoe krijg je zicht op de ‘juiste motivatie’? Om eerlijk te zijn: dat is niet op papier te vangen. Mooie onderzoeken citeren over hoe dit te herkennen heeft weinig zin, het is allemaal zo (context) specifiek. Het belangrijkste is om na te gaan welke zorgvisie en de daarmee gepaard gaande overtuiging of houding voor je nieuwe project cruciaal is. Probeer deze zo helder en duidelijk te verwoorden, liefst in één zin. Bedenk hier gerichte vragen bij en stel er veel, heel veel vragen over. Zoek hierin de grenzen op, in ons geval hebben we gesteld dat we binnen vijf werkdagen deze informele steunfiguur willen aanstellen. Dat is in heel korte tijd en je ziet direct wie daar van afschrikt of van opleeft.

Reageren? Heb je opmerkingen en ideeën over het project. Dat kan hieronder.