De inhoudelijke bedoeling bij de overdracht van de tot dan versnipperde jeugdzorg is prima. Éen kind, éen plan. Minder medicalisatie, minder dure residentiële opnames, meer goedkope ambulante zorg. De feitelijke uitvoering is echter belabberd. Tragisch dieptepunt was de weigering van de Haagse politiek en gemeenten om samen afspraken te maken over de wijze van verantwoording over de geleverde zorg. Elke gemeente ontwikkelde zijn eigen verantwoordingstandaarden. Dat leidde ertoe dat in oktober 2015, 10 maanden na de decentralisatie, de jeugdzorg al 54.000 verschillende productcodes kende. Dat is meer dan er diagnose-behandelcombinaties (DBC’s) voor de ziekenhuizen bestaan. Onze eigen jeugdzorginstelling Lijn5 deed vanuit het verleden zaken met ruim 100 gemeenten. Daarvoor gold dat we in 2015 over 5.200 prestatie-indicatoren verantwoording moesten afleggen. Een hilarische hoeveelheid. Pas in 2017 werden er landelijke standaarden ingevoerd, maar nog steeds zijn er veel gemeenten die daar bovenop hun eigen standaarden opleggen. Met elke gemeente of regio moet een aanbestedingsprocedure worden doorlopen. Elke aanbesteding kost gemiddeld 30.000 euro aan voorbereiding en moet bovendien elk jaar herhaald worden omdat de gemeenten slechts kortlopende jaarcontracten aangaan. Kortom er is sprake van een explosie van administratieve lasten voor jeugdzorginstellingen die zorgcontracten hebben met meerdere gemeentes. Wij ontslaan groepsleiders en werven controllers.
Een tweede oorzaak zijn de tarieven. Bij de overheveling naar de gemeenten werd 15% op het budget gekort. Den Haag ging er immers vanuit dat kinderen in plaats van opgenomen te worden goedkopere ambulante hulp kregen. Om hun eigen administraties op te tuigen hadden de gemeenten ook nog eens 10% van het beschikbare budget nodig. Zo verdween er dus 25% van het budget tijdens de overdracht. De meeste gemeenten vertaalden die budgetkorting in een tariefkorting. Het is niet te bevatten, maar in een jeugdzorginstelling wordt nu achter elke deur een ander tarief betaald. In een verpleeghuis zou dat ondenkbaar zijn, maar in jeugdzorginstellingen is het praktijk. Elke gemeente bepaalt zijn eigen tarief. Het wachten is op de eerste groepsleiders die aan de eettafel rekening moeten gaan houden met het wel of niet aanbieden van een toetje aan elk kind afhankelijk van het tarief dat bijvoorbeeld Alkmaar voor dat kind betaalt. Of na een correctie van een kind moeten zeggen: “Dit was trouwens mijn laatste gedragsinterventie voor jou deze maand, want voor meer heeft Haarlem niet betaald”.
De derde oorzaak ligt bij onszelf. Jeugdzorg mensen zijn bezig met de inhoud van hun werk. Bedrijfsvoering wordt als een vorm van corvée beschouwd. We hebben ons daarom te slecht voorbereid. Onze systemen onvoldoende ingericht op nieuwe vormen van zorgcontractering met nieuwe spelers.
Daar waar de overdracht van de oude AWBZ naar de Wet langdurige zorg (Wlz) en Zorgverzekeringswet (Zvw) redelijk soepel is verlopen, geldt voor de decentralisatie van de Jeugdzorg dat er bestuurlijk prutswerk is geleverd.
Hoe nu verder. Natuurlijk zien we de financiële worsteling van veel gemeenten met tekorten op de jeugdzorg. Toch moeten de tarieven voor in elk geval de residentiële jeugdzorg omhoog. We zijn in hoog tempo bezig onze opvangmogelijkheden voor kinderen te ontmantelen. Maar tariefaanpassing alleen is niet voldoende.
De jeugdzorg heeft een marktmeester nodig. Een marktmeester om orde te scheppen in de chaos van aanbestedingen, zorgproducten, tarieven en verantwoordingsstandaarden. Een marktmeester zoals de Nederlandse zorgautoriteit (Nza) dat is in de Wlz. Pardon? Een zorgbestuurder die de Nza te hulp roept tegen de bureaucratie? De Nza, die in de zorg toch vaak beschouwd wordt als veroorzaker van administratieve lasten? Ja, inderdaad die Nza. Want in vergelijking met de bureaucratie en chaos waarmee de gemeenten de jeugdzorg opzadelen is de Nza een vrolijke kleuterklas. Binnen het Wlz domein van de ouderenzorg en gehandicaptenzorg (waar veel meer geld in omgaat dan de jeugdzorg) werken we met een beperkte productencatalogus die bestaat uit ongeveer 22 zorgzwaartepakketten, met 27 verschillende inkopers (de regionale zorgkantoren) en per product een onderbouwd tarief dat jaarlijks geïndexeerd wordt en beperkt onderhandelbaar is. Dat systeem werkt inmiddels naar tevredenheid. Ik wens de jeugdzorg een vergelijkbaar overzichtelijk systeem toe dat bestaat uit een gezamenlijk op te stellen beperkte productencatalogus voorzien van onderbouwde tarieven. Een catalogus waaruit de gemeenten kunnen kiezen wat ze nodig hebben met een beperkt onderhandelbaar tarief en met de marktmeester afgestemde verantwoordingsafspraken. Dan hoeven we in 2019 niet bang te zijn voor een golf aan faillissementen in de jeugdzorg en kunnen zowel gemeenten als jeugdzorginstellingen zich weer bezig houden met waar het echt om draait:goede hulp bieden aan kwetsbare kinderen.
Opiniestuk Hans Helgers, voorzitter Raad van Bestuur De Opbouw(De Opbouw biedt jeugdzorg, gehandicaptenzorg, ouderenzorg, revalidatie en huishoudelijke hulp in Utrecht, Noord-Holland en Gelderland)
Bron: Lijn5
